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Aéroport Oumtounsi de Nouakchott : qu’en faire maintenant ?


Tribunes
Lundi 25 Janvier 2016 - 18:01


Nouakchott va donc être doté d’un nouvel aéroport malgré toutes les réserves émises en amont et qui eussent pu aider à éviter bien des désagréments. Un aéroport est un élément important d’un ensemble urbain et d’une économie régionale.

Le système aéroportuaire qui se développe autour de lui induit des retombées économiques, sociales et financières qui s’expriment par leurs impacts :
○ directs : masse salariale, investissements, achats par les entreprises, versements de fiscalité locale;

○ Indirects : dépenses des visiteurs aériens dans la région ;
○ induits sur l’économie régionale ;
○ indirects et induits sur les emplois, à fort coefficient multiplicateur. 

Il est par ailleurs régulièrement observé que les retombées économiques de l’aéroport et du système aéroportuaire sur la région s’accélèrent, en raison de leur technicité et de la propension de la clientèle de l’activité transports et voyages à dépenser toujours plus. 

Aussi, un système aéroportuaire (manager, compagnies aériennes, services publics, activités commerciales, fret aérien, assistance aux avions), pour être efficace, se doit de favoriser le flux des dessertes aériennes ; ce qui amplifierait ses propres retombées.

Des efforts portant sur les accès terrestres et sur les synergies du transport aérien avec les autres secteurs économiques sont d’un effet incontestable sur l’économie régionale. Tout cela est conditionné par une organisation rigoureuse et des ressources importantes. Le nouvel aéroport international de Nouakchott intègre-t-il ces problématiques ? 

Le the est verse, il faut le boire. (ou : pour ne pas se tromper de direction) 

L’ouverture prochaine, INCHA ALLAH, de l’aéroport OUMTOUNSI clôt les discussions sur l’opportunité de sa réalisation tel quel et maintenant, les choix techniques opérés, les surcapacités réalisées, les retards observés et leurs conséquences, les différents marchés y afférents, les conflits d’intérêt et son coût. 

Il importe à présent d’en faire le meilleur usage possible en le rendant et en le maintenant sûr, opérationnel, fluide et accueillant, tant en son sein que de ses côtés piste et ville. C’est la responsabilité exclusive du manager de l’aéroport auquel il incombe de générer les ressources nécessaires à son fonctionnement. Le système adopté est ici interrogé. A ce propos, différents systèmes de gestion des aéroports existent à travers le monde :

1. Aéroports en régie directe : gérés directement par un département ministériel.
2. Aéroports gérés par un organisme public contrôlé par l’Etat (ex : Paris).
3. Aéroports gérés par un organisme public contrôlé par l’Etat en association 
avec des collectivités publiques (Allemands, Casablanca, Tokyo-Narita, Suisse).
4. Aéroports appartenant à l’Etat et gérés par des organismes privés (Italie).
5. Aéroports appartenant à des collectivités locales et gérés par elles (USA).
6. Aéroports privés soumis à un certain contrôle de l’Etat (Londres).
7. Aéroports privés et gérés par le privé.

Privilégier la gestion par un organisme spécialise

Le constat généralement fait est que la gestion privée des aéroports est la plus efficace. En conséquence, l’Etat mauritanien, propriétaire de l’aéroport, serait inspiré d’en confier la gestion, sous la forme de contrat de gestion ou de concession, à un organisme privé (peut-être mixte) dont c’est le métier, doté de l’autonomie décisionnelle, qui pourrait ainsi mettre en œuvre ses compétences conformément au principe de la bonne gouvernance d’entreprise.

En effet, les avantages d’une gestion autonome sur la gestion par une entité administrative résident dans l’autonomie de gestion et financière des fournisseurs de service, l’amélioration toujours constatée de la qualité des services, l’allégement des finances publiques, le développement de la culture d’entreprise, la séparation entre l’organisme de réglementation et le prestataire de service.

Il est indispensable que la gestion de notre aéroport, suivant les usages, soit l’affaire des professionnels (techniques, opérationnels, commerciaux, managériaux), à l’abri des ingérences de l’Etat. 

Cela n’enlève rien au rôle de l’Etat en matière de souveraineté, de contrôle de l’aéroport, de règlement, de sûreté et sécurité, de supervision économique de l’activité (concurrence, protection des intérêts des passagers, prix appliqués, résolution des conflits, etc.). Pour Nouakchott, le manager (gérant) de l’aéroport aura à faire face à des problèmes spécifiques.

Le premier est la surcapacité des infrastructures :

○ deux pistes d’atterrissage pour 6242 mouvements d’avions ;
○ une capacité annuelle de deux millions de passagers alors que le trafic réel est de 259.724 passagers;
○ un terminal fret de 27.000 m² et seulement 3656 tonnes de fret enregistrées. 
(Statistiques année 2014)

Le deuxième concerne les recettes. Elles sont de deux ordres : 

○ les recettes aéroportuaires aéronautiques (redevances d’atterrissage, de balisage, de stationnement, de passerelle, de hangar, de fret, de passagers, de sûreté, de concession, etc.) qui seront probablement faibles du fait de la faiblesse du trafic aérien qui les génère ;

○ les recettes aéroportuaires non aéronautiques, générées par les activités commerciales sur la plateforme (commerces, services, restauration, locations, stationnement, etc.) qui dépendent également indirectement du trafic aérien,. 

Le troisième est l’absence d’une compagnie aérienne résidente (nationale, mixte ou privée), forte, capable de tirer le trafic (passagers et fret). C’est un handicap de taille au développement de l’activité aéroportuaire. Il faut ajouter à ce point le nombre réduit des destinations directement reliées et des compagnies desservant la plateforme. 

Last but not least, les ressources humaines qualifiées et de tous les niveaux risquent de constituer un handicap supplémentaire, majeur celui-là. 

Des perspectives financières fragiles. 

Dans ce contexte, il est permis de penser que les recettes pourraient ne pas couvrir les dépenses d’exploitation, de maintenance et de frais généraux d’administration aussi longtemps que le trafic des passagers n’approcherait pas le volume des deux millions (prévus à l’horizon 2030-2035).

Les augmentations des taxes et redevances (pis-aller) ne suffiraient pas à combler le déficit. La sureté et la sécurité (domaines partagés avec l’Etat), la maintenance et l’entretien des équipements risqueraient de s’en ressentir. Le cycle insoutenable des subventions publiques s’en suivrait.

La bonne nouvelle pour le manager est qu’il bénéficiera d’un aéroport neuf et beau qu’il n’aura pas à financer. Alors, le professionnalisme (gestion opérationnelle et financière, management), l’attractivité de l’aéroport, le développement du trafic aérien (correspondance, sureté, facilitation, automatisation et connectivité de l’industrie, qualité du service) et l’anticipation des évolutions futures devraient être ses seules priorités afin d’optimiser la situation financière de l’aéroport. 

Opportunités de transferts de compétences et de technologies

Le contrat de concession ou de gestion doit intégrer les nouvelles technologies au profit des systèmes d’information et de sécurité-et au finale au bénéfice des usagers-et doit à son terme déboucher sur un transfert de compétences vers des nationaux mauritaniens qui seraient capables d’assurer la continuité d’une exploitation efficace de l’aéroport. Ceci implique que des clauses de formation aient été prévues.

Pour que cet équipement soit structurant et participe à l’aménagement du territoire et la satisfaction des besoins des parties prenantes, le gestionnaire se doit de : 

• Développer l’attractivité de la place, face à la concurrence d’autres aéroports ;

• Générer des recettes significatives non liées au trafic (cité aéroportuaire, zone franche…) ;

• Dégager un cash-flow suffisant ;

• Favoriser la concurrence entre transporteurs pour contenir les tarifs aériens ;

• Définir sa stratégie et des politiques sécuritaire, commerciale, financière et de produit ;

• Consacrer la prééminence du client final, la flexibilité, la formation et la motivation du personnel.

Sous l’œil vigilant de l’état

Quant à l’Etat, ses missions traditionnelles demeurent : réglementation, sûreté, sécurité, police, douane, santé, contrôle aérien. Il lui incombe en outre d’assurer la supervision économique de l’activité, consistant pour l’essentiel à empêcher les pratiques anticoncurrentielles, à protéger les intérêts de toutes les parties prenantes, à favoriser la consultation des usagers et le règlement des différendss.

En tout état de cause, les solutions retenues doivent se situer dans la seule perspective possible, celle de la sécurité, de la rentabilité et de la durabilité, dans le respect des cinq notions essentielles d’une politique aéroportuaire, à savoir l’accessibilité, la qualité, le service, la capacité et l’environnement.

De même, les concepts du futur tels que l’aéroport connecté, l’aéroport étendu, l’Aérométropole (ou aéroville), etc. ne doivent être perdus de vue. On pourrait dès lors espérer raisonnablement que cette ambitieuse réalisation tienne toutes ses promesses. 

Brahim Ould Boihy, pilote.

kassataya
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